La gestion des conflits représente un défi majeur pour les managers dans le monde professionnel actuel. Selon l’Observatoire du coût des conflits au travail, près de deux tiers des salariés font face à des conflits dans leur organisation, avec environ trois heures de temps de travail hebdomadaire perdues à cause de ces tensions. Dans un environnement où la performance et l’harmonie d’équipe sont essentielles à la réussite collective, maîtriser l’art de résoudre les différends devient une compétence stratégique incontournable pour tout encadrant.
Le rôle du manager dans la résolution des conflits
Face aux situations conflictuelles, le manager doit adopter une posture adaptée qui dépend de la nature et de l’intensité du désaccord. Deux positions principales s’offrent à lui : intervenir activement lorsqu’un préjudice menace l’entreprise ou un collaborateur, ou observer avec distance quand les risques semblent limités.
Trop souvent, les responsables d’équipe commettent l’erreur d’éviter le conflit par crainte ou manque de compétences, de trancher autoritairement en utilisant leur position hiérarchique, ou de prendre parti en créant ainsi un gagnant et un perdant. Cette approche inadéquate génère davantage de tensions et fragilise la cohésion d’équipe.
Les conflits en milieu professionnel trouvent leurs origines dans diverses sources. Les problèmes de communication arrivent en tête des causes, suivis par la désocialisation liée au télétravail ou à l’éloignement géographique. Les objectifs contradictoires assignés aux équipes et les problèmes personnels qui débordent sur la sphère professionnelle complètent ce tableau.
Une mauvaise gestion des désaccords entraîne des conséquences sérieuses : dégradation de la qualité de vie au travail, souffrance individuelle, diminution de la coopération, baisse de performance, perte de crédibilité managériale et augmentation de l’absentéisme. Pour éviter ces écueils, comment réussir à manager une nouvelle équipe tout en prévenant les situations tendues constitue un enjeu de taille pour tout professionnel en responsabilité.
Méthode efficace pour gérer un conflit en entreprise
La résolution d’un conflit s’articule autour d’une démarche structurée en quatre temps. Pour commencer, le diagnostic implique des entretiens individuels avec chaque partie prenante, idéalement dans un cadre informel. Le manager doit écouter attentivement les faits relatés sans interrompre, suspendre son jugement et faire preuve d’empathie pour cerner les émotions en jeu. Cette phase se conclut par l’identification des besoins de chacun pour sortir de l’impasse.
Deuxièmement, la préparation de la rencontre collective nécessite d’analyser les faits avérés, d’évaluer les conséquences du conflit et de vérifier si des règles ont été transgressées. Cette réflexion permet d’ébaucher des pistes de solution à proposer lors de la médiation.
Troisièmement, la rencontre collective réunit les collaborateurs en désaccord. Le manager y rappelle les faits, leurs conséquences et les règles en vigueur. Chaque participant exprime ses besoins fondamentaux pour résoudre la situation. Ensemble, ils recherchent une solution acceptable et s’engagent à la respecter, avec la promesse d’un suivi ultérieur.
Quatrièmement, le suivi permet d’évaluer l’efficacité de la solution retenue, de l’ajuster si nécessaire et de clôturer officiellement le conflit une fois la situation apaisée. Cette étape souvent négligée s’avère pourtant cruciale pour garantir une résolution durable.
La posture managériale pour anticiper et désamorcer les tensions
L’anticipation des conflits repose sur plusieurs pratiques essentielles. La présence régulière auprès de l’équipe permet au manager de détecter les signaux faibles annonciateurs de tensions : chuchotements dans les couloirs, stratégies d’évitement entre collègues, réunions sans sourire, contradictions systématiques ou sabotage professionnel.
La communication représente un levier fondamental dans la gestion des désaccords. Les principes de la communication non violente offrent un cadre précieux : neutralité dans la posture, écoute active, clarté des messages sans sous-entendus, absence de reproches et maîtrise de ses propres émotions. Le manager gagnera à éviter les généralisations abusives (« toujours », « jamais ») pour se concentrer sur des faits concrets.
Sur le plan pratique, plusieurs approches renforcent l’efficacité du manager face aux conflits. Les interactions directes (entretiens en face-à-face, appels téléphoniques) sont préférables aux échanges écrits. La vigilance doit se maintenir même après une résolution apparente. Favoriser les projets communs entre collaborateurs précédemment en conflit contribue à consolider la paix sociale. Les décisions claires, même imparfaites, surpassent généralement les compromis insatisfaisants.
Le triangle de Karpman offre une grille de lecture pertinente pour comprendre les dynamiques relationnelles. Ce modèle identifie trois rôles typiques dans les conflits : le Persécuteur (critique et intimidant), la Victime (passive et apparemment incompétente) et le Sauveur (proposant des solutions et décidant à la place des autres). Prendre conscience de ces mécanismes permet au manager de les désamorcer en adaptant ses réactions selon les situations.
La prévention des conflits passe également par le renforcement de la cohésion d’équipe. En favorisant les échanges réguliers, en valorisant l’entraide et la bienveillance, en créant des moments conviviaux et en formant les collaborateurs à la communication positive, le manager cultive un climat propice à la coopération. Son exemplarité quotidienne dans l’incarnation des valeurs de respect constitue la pierre angulaire de cette démarche préventive.
